Welche Herausforderungen sind Ghost Negotiator immer wieder ausgesetzt? 

Als Ghost Negotiator werde ich von Unternehmen beauftragt, sie beim Change Management, in Krisen- und Konfliktsituationen zu unterstützen oder sie auf bevorstehende Verhandlungen mit der richtigen Strategie vorzubereiten. 

Wie Sie sich sicher vorstellen können, geht es in diesem Job tagtäglich um zwischenmenschliche (Konflikt)-Situationen, Gruppendynamiken und schwierige Themen, in denen die Emotionen und auch die mentale Einstellung aller Beteiligten eine nicht allzu geringe Rolle spielen. 

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Das ist vor allem für die beteiligen Personen, aber auch für mich immer wieder zu einem gewissen Grad herausfordernd. Vor kurzem wurde ich dann gefragt: “Was ist eigentlich die größte Herausforderung als Ghost Negotiator oder welche Komplikationen erlebst du, wenn du beauftragt wirst? 

Ghost Negotiator beschäftigen sich in fast allen Situationen mit den folgenden Hürden: 

• Selbstüberschätzung bei den handelnden Parteien
• Starre Denkmuster bei der Zieldefinition 
• Die Zusammenstellung des Verhandlungsteams 
• geringe Impulskontrolle 
• “Jeder ist sich selbst der Nächste” 
• Die Vorbereitung der Verhandlungsteams 
• Angst vor Verlust 

Selbstüberschätzung

Wenn ich Verhandlungsteams zusammenstelle, die aus Mitarbeitern oder des Managements des beauftragenden Unternehmens, bestehen, dann passiert es mir häufig, dass ich auf Personen treffe, die sich in Sachen Fachkompetenz, kommunikativer Kompetenz und leider auch in ihrer disziplinarischen Kompetenz, also ihrer Reizkontrolle, gnadenlos überschätzen. 

Diese Personen sind absolut nicht gemacht für eine Verhandlung, die unter keinen Umständen eskalieren soll und möglichst erfolgreich und zielführend für das beauftragende Unternehmen verlaufen soll. Warum ist das so? 

Die betroffenen Personen stellen sich selbst, statt des eigentlichen Verhandlungsziels in den Mittelpunkt. Dahinter stecken ungünstigerweise meist egoistische Motive, die aber nun mal nicht sinnvolles zu einer erfolgreichen Verhandlung beitragen können, da diese Motive seltenst bis nie mit dem Verhandlungsziel übereinstimmen. Fazit: Selbstvertrauen ist gut, aber Menschen, die zu sehr von sich überzeugt sind, verlieren schnell den Blick für das wesentliche. Die einzig sinnvolle Lösung ist dann, die entsprechende Person aus dem Verhandlungsteam zu entfernen und nicht an der Verhandlung selbst zu beteiligen.

Verhandlungsspielraum: zu harte Parameter

Wenn ich mit den beauftragenden Unternehmen eine Verhandlung strategisch vorbereite, dann schaue ich mir mit ihnen immer die Verhandlungsmasse und den Verhandlungsspielraum an. Mein Ziel hier: herausfinden, ob sich mein Auftraggeber im Klaren darüber ist, was seine Ziele sind, welche Punkte diskutabel sind und welche Punkte essenziell für das Vorankommen in der bevorstehenden Verhandlung sind. Die geschilderte Aufgabe klingt allerdings um einiges leichter, als ihre eigentliche Umsetzung. Viele kennen nur ein einzigen Parameter: eine Preisspanne, von der sie glauben, auf Biegen und Brechen nicht abrücken zu können. 

Dabei gibt es oft so viel mehr, über das sich verhandeln lässt! Auch hier schaue ich mir wieder ganz genau mit dem Verhandlungsteam an, was das eigentliche Ziel der Verhandlung ist und gehe mit ihnen Möglichkeiten durch, wie dieses Ziel gegebenenfalls noch erreicht werden kann. 

Wir schauen uns an, welche Leistung sich mein Auftraggeber von der Gegenseite wünscht und natürlich sprechen wir dann auch über den Preis. Allerdings eben nicht über eine Spanne, sondern über das absolute Minimum (ohne das darf der Verhandlungstisch erst gar nicht verlassen werden) und das Maximum: was können wir eigentlich alles von unserem Gegenüber fordern? Wäre es nicht sinnvoll, all diese Parameter auf den Tisch zu legen? Und wer weiß, vielleicht ist die Gegenseite ja gar nicht so abgeneigt von den Forderungen, wie wir denken. All das sind Optionen, die uns und auch unserem Gegenüber in einer Verhandlung einen Handlungsspielraum bieten. Fazit: nur, wer sich über seine Ziele im Klaren ist und genau weiß, wo die eigenen Grenzen liegen, ist in einer Verhandlung auch wirklich handlungsfähig. 

Die Zusammenstellung des Verhandlungsteams

Sitzen mehrere Personen am Verhandlungstisch, braucht es eine klare Rollenaufteilung. Ein gutes Verhandlungsteam sollte dabei aus drei Personen bestehen: dem Decision Maker, dem Verhandlungsführer und dem Verhandlunssteuerer. Ggf. sind auch noch Experten mit am Tisch.

Wichtig hierbei: Lediglich der Verhandlungsführer und der Verhandlungssteuerer gehen in die eigentliche Verhandlung. Wie der Name erkennen lässt, führt der Verhandlungsführer die Verhandlung. Der Verhandlungssteuerer unterstützt den Verhandlungsführer bei dieser Aufgabe. Er hat die Zeit im Blick, fasst Vereinbarungen zusammen, er springt ein, wenn der Verhandlungsführer einmal nicht weiter kommt und achtet auch darauf, dass der Verhandlungsführer eine Pause machen kann, wenn er diese benötigt. 

Und der Decision Maker? Der Decision Maker trifft letztendlich die Entscheidungen. Er hat dabei eine zentrale Rolle bei der Verhandlungskonzeption und beim Feststecken der Verhandlungsziele. Auch, wenn sich Verhandlungssteuerer und Verhandlungsführer abstimmen müssen, dann tun sie dies mit dem Decision Maker, denn keiner von beiden kann eine Entscheidung am Verhandlungstisch treffen, die nicht bereits mit dem Decision Maker abgestimmt wurde. 

Diese Konstellation ist essenziell für einen erfolgreichen Verhandlungsverlauf und bietet somit auch zwei Eskalationsstufen. Deshalb müssen sich zum einen alle in ihrer Rolle wohlfühlen und es braucht ein festes Vertrauensgespann innerhalb des Verhandlungsteams. 

Das Problem: häufig kommt es vor, dass die Decision Maker, die in der Regel eine Führungsrolle innerhalb des Unternehmens haben oder der selbst der Geschäftsleitung angehört, es befremdlich findet, dass er/ sie nicht selbst aktiv an der Verhandlung teilnimmt. Gründe hierfür sind zum einen Prestige oder mangelndes Vertrauen ins Verhandlungsteam. Beides kann sich nur negativ auf die Verhandlung auswirken. Mischt sich der Decision Maker trotzdem in die Verhandlung ein, kann es passieren, dass die Gegenseite anfängt, aufgrund des höherem Ranges des Decision Makers, nur noch mit dem Decision Maker zu sprechen, was für die Gegenseite vollkommen nachvollziehbar ist: wieso mit zwei Personen sprechen, die die Entscheidungen sowieso nicht treffen, wenn wir direkt mit dem eigentlichen Entscheider sprechen können? 

Wenn das passiert, hat das meist einen sehr negativen Effekt auf den Rest des Verhandlungsteams: Verhandlungsführer und -Steuerer verlieren ihre eigentliche Aufgabe und damit ihre Basis, was einen enorm demotivierenden Effekt auf das Team haben kann.

Oft lasse ich aber die Decision Maker auch aus dem Grund nicht mit am Verhandlungstisch sitzen, weil es ihnen trotz eines eventuell großem Informationsreichtums an einer der bereits genannten Kompetenzen fehlt. Und zum anderen ist das angedachte Dreiergespann, sich gegenseitig zu unterstützen und zu kontrollieren. Alle haben in diesem Team aus gegebenen Gründen ihre Aufgabe; keiner kann in einer Verhandlung individuell und ohne seine Teamkollegen agieren.  

Hier ist dann meine Herausforderung, dem Decision Maker seine Aufgabe klar zu machen und Vertrauen zwischen ihm und dem Verhandlungsführer und Verhandlungssteuerer zu schaffen. Bei einer solchen Konstellation ist es außerdem enorm wichtig, dass der Decision Maker die beiden am Verhandlungstisch beteiligten Personen mit allen notwendigen Informationen versorgt. Eine weitere Hürde, die ich gemeinsam mit dem Decision Maker überwinden muss, damit eine gute Basis für eine erfolgreiche Verhandlung geschaffen werden kann. 

Geringe Impulskontrolle 

Häufig kommt es vor, dass die Menschen in den angedachten Verhandlungsteams eine sehr geringe Impulskontrolle aufweisen. 

Das kann z.B. bedeutet, dass sie schnell wütend werden und ihre Emotionen nicht unter Kontrolle haben oder z.B. schnell beleidigt sind, wenn sie nicht die Wertschätzung erfahren, die sie meinen erhalten zu müssen (ein solches Verhalten hat nichts am Verhandlungstisch verloren). 

Bei geringer Impulskontrolle meine ich aber auch, dass einzelne oder mehrere Personen innerhalb der Verhandlungsteams Angst vor ihrem Gegenüber haben. Dann kann es passieren, dass sie sich nicht trauen, die wirklich guten Vorschläge, Argumente, Ideen und Forderungen, die sie in die Verhandlung mit einfließen lassen sollten, links liegen lassen und aus zu viel Furcht vor der Reaktion des Gegenübers nicht zur Sprache bringen. 

Fatal, denn zu einem gewissen Zeitpunkt in einer Verhandlung muss eben alles, was Teil der Verhandlung werden soll, auch angesprochen werden. 

Ein weiterer negativer Effekt einer zu devoten Haltung ist, dass die Parteien ungewollt Dinge zusagen, die nicht abgestimmt waren, wodurch das Verhandlungsziel dann auch nicht erreicht wird.  

Deshalb brauchen die Teams eine innere emotionale Stabilität, Gelassenheit und  Ruhe und vor allem auch Freiheiten. Auch deshalb ist es enorm wichtig, eine gute Vertrauensbasis zwischen denen, die am Verhandlungstisch sitzen und dem Decision Maker, der die Entscheidungen abnickt, zu schaffen. 
Menschen mental auf eine diese Aufgabe vorzubereiten, ist durchaus immer wieder eine Herausforderung, der ich mich aber immer wieder liebend gern stelle, denn das macht den Job als Ghost Negotiator auch so unglaublich spannend und facettenreich!

Traurig aber wahr: jeder ist sich selbst der Nächste

Leider kommt es nicht selten vor, dass ich in Verhandlungssituationen dazu komme und recht schnell feststelle, dass einzelne oder sogar mehrere Beteiligte ihre eigenen Ziele anstatt des eigentlichen Verhandlungsziels verfolgen. Mit ihrem Verhalten stellen sie selbst eine Gefahr für die Verhandlung, ja für das ganze Team dar. 

Das klingt erst einmal unlogisch: wieso sollte jemand, gerade aus den höheren Führungsrängen, nicht am positiven Ausgang einer Verhandlung für das Unternehmen interessiert sein? Nun, manchmal denken und handeln wir Menschen einfach nicht ganz rational. ​​Was passiert? Es kann vorkommen, dass Beteiligte persönliche Ziele haben, die dem Verhandlungsziel entgegenstehen. 

Vielleicht wollen sie sich in einem besseren Licht darstellen oder einfach nur das Beste für sich selbst erzielen. Wenn ich feststelle, dass sich solche Personen in der beteiligten Gruppe befinden, dann entferne ich sie aus dem Verhandlungsteam. Kein Beteiligter darf ein anderes Ziel vor Augen haben als der Rest der Gruppe. Das Ziel muss für alle dasselbe sein und alle Beteiligten müssen ihre Anstrengungen alleine auf die Erreichung dieses klar definierten Ziels lenken. 

Angst vor Verlust

Eine weitere große Herausforderung in Verhandlungen ist der Punkt, an dem Menschen in einer Verhandlung das Gefühl haben, sie verlieren etwas. Denn Verlust hängt mit der Emotion “Trauer” zusammen. 

Und hier ist dann die Frage, wie ein Mensch auf eine so starke Emotion reagiert. Eine mögliche Verhaltensweise ist dann, in die Aggressivität zu gehen, was viele Menschen auch tun, denn sie haben das Gefühl, ihr Gesicht, Prestige, Geld oder ihre Wertschätzung und Anerkennung zu verlieren. 

Immer, wenn eine Seite das Gefühl hat, etwas zu verlieren, ist es enorm herausfordernd, mit einer solchen Partei zu verhandeln. Denn in der Angst vor Verlust ist keinerlei Impulskontrolle oder innere Ruhe vorhanden, die wir in wichtigen Verhandlungen so dringend benötigen. Und wenn wir unsere Gelassenheit verlieren und aggressiv werden, dann übernimmt unser limbisches System und wir hören auf, rational zu denken. Das ist dann der Moment, in dem wir Dinge sagen, die sich zerstörerisch auf die gesamte Verhandlung auswirken. Das sind Situationen, denen ich in Verhandlungen leider immer wieder begegne. 

Die Lösung? 

Wenn ich in Verhandlungen auf diese Komponente stoße, dann versuche ich herauszufinden, was genau mein Gegenüber verlieren könnte oder wo die Gegenseite das Gefühl bekommt, etwas zu verlieren. 

Nur so kann ich mir überlegen, wie dieser Wert erhalten werden kann. Das muss dann nicht einmal die gleiche Sache sein; es reicht aus, wenn ein ähnlicher Wert erhalten oder gegeben wird. Doch die Erhaltung solcher Werte ist enorm wichtig, um die Verhandlung auf einer gesunden Basis fortzusetzen.